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Lego serious play – Wie man ein Unternehmen spielerisch zum Erfolg führt

In einer Befragung von weltweit ca. 1.500 Führungskräften durch IBM im Jahr 2010 gaben 69 % der Befragten an, dass aus ihrer Sicht die Welt dynamischer und risikoreicher werden wird. Zudem gehen 60 % bzw. 65 % der Studienteilnehmer davon aus, dass die Unsicherheit steigen und die Komplexität zunehmen wird. Überraschenderweise geben die befragten Unternehmenslenker an, auf diese Herausforderungen nur unzureichend vorbereitet zu sein:

Lego serious play – Wie man ein Unternehmen spielerisch zum Erfolg führt

In einer Befragung von weltweit ca. 1.500 Führungskräften durch IBM im Jahr 2010 gaben 69 % der Befragten an, dass aus ihrer Sicht die Welt dynamischer und risikoreicher werden wird. Zudem gehen 60 % bzw. 65 % der Studienteilnehmer davon aus, dass die Unsicherheit steigen und die Komplexität zunehmen wird. Überraschenderweise geben die befragten Unternehmenslenker an, auf diese Herausforderungen nur unzureichend vorbereitet zu sein:

Die Ausgangslage

Während 79 % der Manager innerhalb der nächsten fünf Jahre eine hohe bis sehr hohe Komplexität erwarten, fühlen sich weniger als die Hälfte (49 %) diesen Veränderungen und Entwicklung tatsächlich gewachsen.[1] Untermauert werden diese Erkenntnisse von einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Kienbaum zum Thema „Agilität“.[2] Im Rahmen der Studie zeigte sich, dass ein Großteil der Unternehmen in einem Umfeld agiert, das ein agiles Verhalten erfordert. Die Studie legt aber auch offen, dass die Agilität der Unternehmen nicht so stark entwickelt bzw. ausgeprägt ist, wie sie aus Sicht der befragten Personen sein müsste.

Die Ausgangslage

Während 79 % der Manager innerhalb der nächsten fünf Jahre eine hohe bis sehr hohe Komplexität erwarten, fühlen sich weniger als die Hälfte (49 %) diesen Veränderungen und Entwicklung tatsächlich gewachsen.[1] Untermauert werden diese Erkenntnisse von einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Kienbaum zum Thema „Agilität“.[2] Im Rahmen der Studie zeigte sich, dass ein Großteil der Unternehmen in einem Umfeld agiert, das ein agiles Verhalten erfordert. Die Studie legt aber auch offen, dass die Agilität der Unternehmen nicht so stark entwickelt bzw. ausgeprägt ist, wie sie aus Sicht der befragten Personen sein müsste.

Fakt ist darüber hinaus auch, dass weniger als zwei Drittel der angestrebten Veränderungsziele in Unternehmen durchschnittlich erreicht werden. Fehler in der Gestaltung des Veränderungsprozesses führen dazu, dass die Betroffenen demotiviert sind, die Produktivität leidet und Mitarbeiter im ungünstigsten Fall des Unternehmen verlassen. Jeder zweite von ihnen ist Veränderungen gegenüber skeptisch eingestellt.

 

Fakt ist darüber hinaus auch, dass weniger als zwei Drittel der angestrebten Veränderungsziele in Unternehmen durchschnittlich erreicht werden. Fehler in der Gestaltung des Veränderungsprozesses führen dazu, dass die Betroffenen demotiviert sind, die Produktivität leidet und Mitarbeiter im ungünstigsten Fall des Unternehmen verlassen. Jeder zweite von ihnen ist Veränderungen gegenüber skeptisch eingestellt.

DER DIALOG ALS KERNPROZESS NACHHALTIGER VERÄNDERUNG

In der heutigen Welt werden somit Veränderungs- und damit auch Innovationsfähigkeit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Zum einen schaffen sie eine wichtige Differenzierung in Märkten und Geschäftsmodellen, zum anderen sichern sie letztendlich die Überlebensfähigkeit des gesamten Unternehmens.

Wenn zentrale Fähigkeiten von Führungskräften das Bewirken von Veränderungen, das Sicherstellen von kontinuierlichem organisationalem Lernen und das Ermöglichen von Kommunikation sind, sodass die Organisation als Ganzes erfolgreich agiert, ist dies ein Anzeichen dafür, dass Führungsfähigkeiten in den Vordergrund rücken, die auf die Gestaltung von Beziehungen und damit auf Dialog ausgerichtet sind. Baldwin[3] definiert einen derartigen dialogorientierten Conversational-Leadership-Ansatz als „die aktive Nutzung von Gesprächen als Kernprozess, um die für den Aufbau vonMehr dazu wirtschaftlichem und sozialem Wert notwendige Teamintelligenz zu schaffen.“[4]

DER DIALOG ALS KERNPROZESS NACHHALTIGER VERÄNDERUNG

In der heutigen Welt werden somit Veränderungs- und damit auch Innovationsfähigkeit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Zum einen schaffen sie eine wichtige Differenzierung in Märkten und Geschäftsmodellen, zum andern sichern sie letztendlich die Überlebensfähigkeit des gesamten Unternehmens.

Wenn zentrale Fähigkeiten von Führungskräften das Bewirken von Veränderungen, das Sicherstellen von kontinuierlichem organisationalem Lernen und das Ermöglichen von Kommunikation sind, sodass die Organisation als Ganzes erfolgreich agiert, ist dies ein Anzeichen dafür, dass Führungsfähigkeiten in den Vordergrund rücken, die auf die Gestaltung von Beziehungen und damit auf Dialog ausgerichtet sind. Baldwin[3] definiert einen derartigen dialogorientierten Conversational-Leadership-Ansatz als „die aktive Nutzung von Gesprächen als Kernprozess, um die für den Aufbau von wirtschaftlichem und sozialem Wert notwendige Teamintelligenz zu schaffen.“[4]

Insbesondere bei der Bearbeitung von komplexen Fragenstellungen, wie sie z.B. häufig in Zusammenhang mit der Gestaltung von Veränderungs- und Innovationsprozessen auftauchen – und wenn positive Entwicklung und Wandel erlebt und gefördert werden sollen –, sind neue Formen des gemeinsamen Denkens unabdingbar.

Insbesondere bei der Bearbeitung von komplexen Fragenstellungen, wie sie z.B. häufig in Zusammenhang mit der Gestaltung von Veränderungs- und Innovationsprozessen auftauchen – und wenn positive Entwicklung und Wandel erlebt und gefördert werden sollen –, sind neue Formen des gemeinsamen Denkens unabdingbar.

WIE VERÄNDERUNG GELINGEN KANN

Gelingt es den Führungskräften, derartige Gespräche als einen zentralen Kernprozess – der eine positive Weiterentwicklung und Veränderung herbeiführt – zu implementieren und zu nutzen, so findet nicht nur eine Vermehrung von intellektuellem und sozialem Kapital in der Organisation statt, sondern es entsteht auch ein Wettbewerbsvorteil in einer zunehmend vernetzten Welt.

Es gibt Menschen in Unternehmen, die behaupten, dass nur dort, wo Begegnungen stattfinden und dadurch Beziehungen entstehen, Weiterentwicklungen und Veränderungen erfolgreich geschehen sowie Menschen mit Engagement und Begeisterung Zukunft gestalten können. Wenn Führungskräfte solche Gespräche zu relevanten und „brennenden“ Themen planen, durchführen und nachbereiten, erhalten sie Zugang zu bisher ungeahnten Möglichkeiten und Potenzialen. Unsere gegenwärtige „Welt“ wird aktuell gerne als „VUCAWelt“ bezeichnet: Das Wort „VUCA“ setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der Begriffe „Volatile“ (schnell veränderlich), „Uncertain“ (unsicher), „Complex“ (komplex) und „Ambiguous“ (mehrdeutig) zusammen. Das notwendige Wissen zum Umgang mit derartigen Situationen befindet sich in den Köpfen der Mitarbeiter – als soziales, implizites und Erfahrungswissen.

WIE VERÄNDERUNG GELINGEN KANN

Gelingt es den Führungskräften, derartige Gespräche als einen zentralen Kernprozess – der eine positive Weiterentwicklung und Veränderung herbeiführt – zu implementieren und zu nutzen, so findet nicht nur eine Vermehrung von intellektuellem und sozialem Kapital in der Organisation statt, sondern es entsteht auch ein Wettbewerbsvorteil in einer zunehmend vernetzten Welt.

Es gibt Menschen in Unternehmen, die behaupten, dass nur dort, wo Begegnungen stattfinden und dadurch Beziehungen entstehen, Weiterentwicklungen und Veränderungen erfolgreich geschehen sowie Menschen mit Engagement und Begeisterung Zukunft gestalten können. Wenn Führungskräfte solche Gespräche zu relevanten und „brennenden“ Themen planen, durchführen und nachbereiten, erhalten sie Zugang zu bisher ungeahnten Möglichkeiten und Potenzialen. Unsere gegenwärtige „Welt“ wird aktuell gerne als „VUCAWelt“ bezeichnet: Das Wort „VUCA“ setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der Begriffe „Volatile“ (schnell veränderlich), „Uncertain“ (unsicher), „Complex“ (komplex) und „Ambiguous“ (mehrdeutig) zusammen. Das notwendige Wissen zum Umgang mit derartigen Situationen befindet sich in den Köpfen der Mitarbeiter – als soziales, implizites und Erfahrungswissen.

Dieses besondere Wissen bezieht sich aber nicht nur auf inhaltliche Fragestellungen, sondern auch auf den Umgang mit Wandel und Neuem. In der Konsequenz hieraus handelt es sich bei modernen Veränderungs- und Innovationsmethoden im Kern immer um kollaborative Prozesse. Im Rahmen dieser Prozesse sind immer Menschen mit unterschiedlichen Sichtweisen, Hintergründen, Erfahrungen, Fachkenntnissen und Ideen beteiligt, die gemeinsam an der Lösungsfindung arbeiten.

Daraus wiederum entstehen neues Wissen, neue Ideen und letztendliche Wandel bzw. Innovation. Für die erfolgreiche Gestaltung eines derartigen Veränderungsprozesses sind verschiedene Faktoren erfolgskritisch:

Dieses besondere Wissen bezieht sich aber nicht nur auf inhaltliche Fragestellungen, sondern auch auf den Umgang mit Wandel und Neuem. In der Konsequenz hieraus handelt es sich bei modernen Veränderungs- und Innovationsmethoden im Kern immer um kollaborative Prozesse. Im Rahmen dieser Prozesse sind immer Menschen mit unterschiedlichen Sichtweisen, Hintergründen, Erfahrungen, Fachkenntnissen und Ideen beteiligt, die gemeinsam an der Lösungsfindung arbeiten.

Daraus wiederum entstehen neues Wissen, neue Ideen und letztendliche Wandel bzw. Innovation. Für die erfolgreiche Gestaltung eines derartigen Veränderungsprozesses sind verschiedene Faktoren erfolgskritisch:

Ein kollaborativer Ansatz

Zum einen braucht es ein attraktives Zukunftsbild inkl. einer geeigneten Strategie, um dieses auch zu erreichen, und zum anderen ist es wichtig, auch die „Herkunft“ (wie z.B. Veränderungsbereitschaft, Strukturen etc.) im Blick zu haben. Im Rahmen eines solchen Entwicklungsvorhabens muss immer auch die jeweilige Kultur (z.B. Erfahrungen, Kompetenzen im Umgang mit Veränderung, wie wird Führung in Zeiten des Wandels erlebt, wie erfolgt die Zusammenarbeit im Team und zwischen unterschiedlichen Teams etc.) mitgedacht werden, denn „culture eats strategy for breakfast“. [5] In meiner praktischen Arbeit mit Unternehmen hat sich der Einsatz von Lego-Bausteinen in Workshops bewährt. Das hilft den Mitarbeitern und Führungskräften, Lösungen für ihre spezifischen Frage – stellungen greifbar zu machen. Mit dem Durchspielen von Szenarien können gleichzeitig die Auswirkungen der Lösungsvarianten simuliert werden. „Soziales Lernen kann man nicht von einer PowerPoint-Folie ablesen“, erklärt Axel Rachow. [6] „Wer dagegen Situationen selbst durchspielt, er – lebt seine Rolle und die Dynamik der Gruppe hautnah.“

Die Spielregeln hierbei sind einfach: Jeder Workshop-Teilnehmer baut, jeder erklärt sein Modell, jeder hört zu und jeder hat genau eine Stimme. Am Ende dieses kreativen Prozesses wird dann ein gemeinsames Modell gebaut. Die – ses Vorgehen eignet sich insbesondere zur gemeinsamen Entwicklung von Zukunfts-/Zielbildern, Veränderungsstrategien, Besprechungen von Teamwerten und Dialog und Feedbackkulturen.

Ein kollaborativer Ansatz

Zum einen braucht es ein attraktives Zukunftsbild inkl. einer geeigneten Strategie, um dieses auch zu erreichen, und zum anderen ist es wichtig, auch die „Herkunft“ (wie z.B. Veränderungsbereitschaft, Strukturen etc.) im Blick zu haben. Im Rahmen eines solchen Entwicklungsvorhabens muss immer auch die jeweilige Kultur (z.B. Erfahrungen, Kompetenzen im Umgang mit Veränderung, wie wird Führung in Zeiten des Wandels erlebt, wie erfolgt die Zusammenarbeit im Team und zwischen unterschiedlichen Teams etc.) mitgedacht werden, denn „culture eats strategy for breakfast“. [5] In meiner praktischen Arbeit mit Unternehmen hat sich der Einsatz von Lego-Bausteinen in Workshops bewährt. Das hilft den Mitarbeitern und Führungskräften, Lösungen für ihre spezifischen Frage – stellungen greifbar zu machen. Mit dem Durchspielen von Szenarien können gleichzeitig die Auswirkungen der Lösungsvarianten simuliert werden. „Soziales Lernen kann man nicht von einer PowerPoint-Folie ablesen“, erklärt Axel Rachow. [6] „Wer dagegen Situationen selbst durchspielt, er – lebt seine Rolle und die Dynamik der Gruppe hautnah.“

Die Spielregeln hierbei sind einfach: Jeder Workshop-Teil – nehmer baut, jeder erklärt sein Modell, jeder hört zu und jeder hat genau eine Stimme. Am Ende dieses kreativen Prozesses wird dann ein gemeinsames Modell gebaut. Die – ses Vorgehen eignet sich insbesondere zur gemeinsamen Entwicklung von Zukunfts-/Zielbildern, Veränderungsstrategien, Besprechungen von Teamwerten und Dialog und Feedbackkulturen.

  • [1] Vgl. IBM Global CEO Study.
  • [2] Vgl. Kienbaum Change Management-Studie 2014/2015 (2015).
  • [3] Carolyn Baldwin prägt den Begriff des Conversational Leadership-Begriff (Führung durch Kommunikation und Dialog) und ist eine der Pionierin des World Café-Ansatzes.
  • [4] In Hurley, T/Brown, J. (2010), S. 38.
  • [5] Drucker, P
  • [6] Als Trainer, Moderator und Autor hat er sich einen Namen gemacht. Seine Werke sind praxisnahe Handreichungen mit vielfältigen Anregungen für die lebendige Gestaltung von Lernsituationen und gehören zur Standardliteratur für Berater, Trainer und Coaches

  • [1] Vgl. IBM Global CEO Study.
  • [2] Vgl. Kienbaum Change Management-Studie 2014/2015 (2015).
  • [3] Carolyn Baldwin prägt den Begriff des Conversational Leadership-Begriff (Führung durch Kommunikation und Dialog) und ist eine der Pionierin des World Café-Ansatzes.
  • [4] In Hurley, T/Brown, J. (2010), S. 38.
  • [5] Drucker, P
  • [6] Als Trainer, Moderator und Autor hat er sich einen Namen gemacht. Seine Werke sind praxisnahe Handreichungen mit vielfältigen Anregungen für die lebendige Gestaltung von Lernsituationen und gehören zur Standardliteratur für Berater, Trainer und Coaches
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