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NACHFOLGEREGELUNG IM MITTELSTAND

NACHFOLGEREGELUNG IM MITTELSTAND

Herr Mumm, Herr Bludau – Warum ist eine rechtzeitig geregelte Nachfolge für Unternehmen so essentiell?


  
Kaan Bludau: Besonders im Mittelstand ist zumeist der Gesellschaftergeschäftsführer/in oder Inhaber/in die bedeutendste Person des Unternehmens. Er/Sie kennt das Unternehmen – bedingt durch dessen eigenständigen Aufbau – in den meisten Fällen in- und auswendig. Ohne “Plan B“ kann es bei einem Ausfall der Führungsspitze zu Unsicherheiten über den Fortbestand des Unternehmens bis hin zu fehlender Handlungsfähigkeit kommen.
  
Helmut Mumm: Der Nachfolgeprozess umfasst außerdem unterschiedliche Phasen und zieht sich meistens über Jahre hinweg. Man sollte also eine gewisse Zeit für die Vorbereitung und Durchführung einkalkulieren. Wer sich zu spät um eine entsprechende Nachfolge kümmert, hat am Ende nicht mehr genug Zeit, das Thema angemessen umzusetzen.
  
  

Herr Bludau, wie weisen Sie Unternehmer auf das Thema Nachfolge hin?

  
Kaan Bludau: Das Thema Nachfolge gehört auf die Risiko-Checkliste eines jeden Unternehmens. Wir sprechen die Inhaber und Gesellschaftergeschäftsführer im Rahmen unserer Zusammenarbeit gezielt darauf an und versuchen so, sie für dieses Thema zu sensibilisieren. Gezielt interviewen wir im Bedarfsfall die obere Führungsmannschaft, wie beispielsweise Produktions- oder Vertriebsleiter, um einen fundierten Einblick dahingehend zu gewinnen, was den aktuellen Gesellschaftsgeschährsführer ausmacht und wie eine Zukunft ohne diesen aussehen könnte.

“Man sollte also eine gewisse Zeit für die Vorbereitung und Durchführung einkalkulieren.”

In den kommenden Jahren rollt eine Nachfolgewelle über den Mittelstand hinweg. 240.000 Nachfolger werden in den Jahren 2018 und 2019 für den Mittelstand gesucht. Der Generationenwechsel betrifft somit 6 % aller KMU in Deutschland. Bis zum Jahr 2022 planen über eine halbe Million der Inhaber von KMU eine Unternehmensnachfolge.
Bereits 58 % der KMU, deren Nachfolge in den kommenden zwei Jahren ansteht, haben einen Nachfolger gefunden. Rund die Hälfte dieser Unternehmen hat die Verhandlungen bereits erfolgreich abgeschlossen – die andere Hälfte ver- handelt derzeit konkret. Damit sind 137.000 KMU bereits „unter der Haube“, die anderen 99.000 KMU stehen derzeit ohne Nachfolgelösung da.

Wie sind die Reaktionen der Mitarbeiter? 

  
Kaan Bludau: Sehr verschieden, aber lehrreich und hilfreich für einen optimalen Risikomanagementprozess. Auf der einen Seite hört man, dass es bei Ausfall der Geschäftsführung ein großes Problem auf der Kundenseite gäbe, da der Inhaber die Kundenkontakte und die Geschäftsbeziehungen jahrelang persönlich gepflegt hat. Auf der anderen Seite erfährt man, dass dies auch eine Chance sei, weil das Unternehmen strategisch anders aufgestellt werden könne. Wir erhalten auf diese Weise ein umfangreiches Spiegelbild darüber, welche Art von Risiken im Unternehmen bestehen. Basierend auf diesen Erkenntnissen, ist es uns möglich, die Planung und die Maßnahmen zur Vorbereitung einer geregelten Nachfolge optimal zu begleiten.  
  
  

Welche Risiken können sich im Rahmen der Nachfolge für ein Unternehmen ergeben? Wo liegen spezielle Herausforderungen?

  
Kaan Bludau: Der Erhalt von Kundenbeziehungen ist eine große Herausforderung. Besonders im Familienunternehmen hat der Inhaber die Kontakte meist jahrelang eigenständig aufgebaut und gehalten. Wenn jemand Neues kommt, wird es für die Kunden unverbindlicher. Besonders in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten fühlen sie sich einer neuen Führungsspitze wahrscheinlich weniger verpflichtet, springen schneller ab und wechseln zu einem anderen Anbieter.
  
Helmut Mumm: Das kann ich bestätigen. Ein weiteres Risiko besteht darin, dass Inhaber, die das Unternehmen selbst aufgebaut haben, nicht loslassen können. Sie verdrängen daher gerne das Thema der Nachfolge. Wenn das Unternehmen sowohl auf der Gesellschafterseite, als auch auf der Geschäftsführerseite keine Perspektive für die Nachfolge bietet, verliert es irgendwann die Zukunftsfähigkeit; eine weitere häufige Folge ist, dass die Leistungsträger die Firma verlassen.

  

Kaan Bludau und Helmut Mumm entwickeln maßgeschneiderte Nachfolgeregelungen für den Mittelstand.

Wie findet ein Inhaber einen passenden Nachfolger?


  
Helmut Mumm: Der erste Blick fällt meist auf die Familie. Gibt es keine geeigneten direkten Nachkommen und findet man auch in der Verwandtschaft keinen passenden Nachfolger, sind mehrere Optionen möglich.
Hat das Unternehmen bereits einen angestellten Geschäftsführer mit Inhaberambitionen, kann dieser alleine oder mit weiteren Führungskräften das Unternehmen übernehmen. Das wäre dann das klassische “Management-Buy-Out”.
Alternativ besteht die Möglichkeit, leistungsfähige Führungskräfte der zweiten Führungsebene aufzubauen. Hier ist es elementar, detailliert zu prüfen, ob diese Mitarbeiter das Potential für eine Funktion in der Unternehmensleitung besitzen. Aspekte wie Persönlichkeit, soziale Intelligenz, Offenheit, Ausbildung, Alter und Erfahrung müssen auf den Prüfstand gestellt und gezielt berücksichtigt werden. Findet sich im Umfeld kein passender Nachfolger, ist dieser extern zu suchen.
Für alle Themen der Nachfolge empfehle ich – aus Gründen der Neutralität und Objektivität – professionelle Beratung. Diese kann mit der Situationsanalyse beginnen, die Umstrukturierung über Coaching begleiten und gegebenenfalls die Suche des Nachfolgers beinhalten. Denn die Übergangsphase bis zur Unternehmensübergabe sollte ebenfalls gut geplant und professionell begleitet werden.
 

Gibt es weitere wichtige Fragen, welche es im Vorfeld der Nachfolge zu klären sind?

  
Kaan Bludau: Der Nachfolger übernimmt mit dem Unternehmen auch Zusagen der Altersvorsorge. Im Falle von Pensionszusagen an den Inhaber oder an die Führungskräfte müssen die tatsächlich finanzierten Beträge auch der Zusage entsprechen. Eine GGW-Studie aus 2012 kam zu dem Ergebnis, dass die Beträge in den Unternehmen nicht regelmäßig auf ihren späteren Bedarf hin überprüft und angepasst werden. So kann es zum Zeitpunkt der Zahlungsverpflichtung zu Liquiditätsengpässen kommen. Das Risiko sollte der Nachfolger durch entsprechende Prüfung selbstverständlich umgehen.
  
Helmut Mumm: Im Allgemeinen sollte das Unternehmen verkaufsfähig sein. In diesem Zusammenhang führt man oft eine Verkäufer-Due Dilligence durch. Hierbei wird das Unternehmen aus dem Blickwinkel eines möglichen Käufers betrachtet und werterhöhende sowie wertmindernde Aspekte untersucht. Die hierbei festgestellten wertmindernden Faktoren sollten bestmöglich beseitigt werden, sodass das Unternehmen attraktiv und zukunftsfähig präsentiert wird. Dazu gehört beispielsweise ein attraktiver Außenauftritt, eine solide 5-Jahresplanung, gute Personalausstattung, klare Kompetenzregelungen und eine solide Bilanz. Hier sind Themen wie Erhöhung des Eigenkapitals zu prüfen sowie Umsatzsteigerungen durch eine verstärkte Vertriebsmannschaft. Einen Unternehmenskäufer interessiert besonders, welche Perspektive das Unternehmen hat und welche zukünftige Ertragskraft sich hieraus ergibt.
  
Kaan Bludau: Das ist für mich eine Parallele zum Risikomanagement. Dort wird besonders auf die Marktrelevanz geschaut. Selbstverständlich kann man die Situation eines Unternehmens durch Rationalisierung und Kosteneinsparungen verbessern. Aber eine höhere Bewertung im Rahmen des Risikomanagements bekommen Unternehmen, wenn sie Perspektiven für die Zukunft schaffen. Dabei sind vor allem eine gut durchdachte Strategie, die Besetzung neuer Märkte, neue Produkte/Entwicklungen sowie zukunftsorientierte Projekte wichtig.

Helmut Mumm ist Beiratsmitglied bei BludauPartners. Er blickt auf eine Berufserfahrung von mehr als 35 Jahren zurück und begleitete in den letzten 14 Jahren verschiedene Management-Positionen als Generalbevollmächtigter, Executive VP und Geschäftsführer in namhaften und weltweit agierenden Technologieunternehmen.

Herr Mumm, woran ist bei der Umsetzung der Nachfolge zu denken?

  
Helmut Mumm: Das Gesamtpaket muss passen. Von der Entscheidung über die Planung, bis zur Umsetzung und Integration nach der Übergabe vergeht meist eine lange Zeit, in der nicht immer alles reibungslos verläuft. Daher ist es wichtig, einen Termin festzulegen, an dem das Unternehmen tatsächlich an den Nachfolger übergehen soll; an diesem Termin müssen sich alle zuvor notwendigen Aufgaben orientieren.
Themen wie Modalität der Kaufpreiszahlung, Eigentumsübergang und auch der Übergang von Nutzen und Lasten muss präzise geklärt sein. Komplizierter wird es bei gestreckten Zahlungsvorgängen, sowie bei einer Kaufpreisanpassung im Rahmen von Earn-Out-Klauseln, in denen Teile des Kaufpreises von der zukünftigen wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens abhängig sind. Hier ist besondere Sorgfalt geboten, da der Erlös des Verkäufers vom Erfolg des Nachfolgers abhängig ist.
  

Zu Beginn meinten Sie, dass der Nachfolgeprozess mehrere Jahre dauert…

  
Helmut Mumm: Ja, das ist richtig. In der Regel rechnet man bereits für eine vorbereitende Verkäufer-Due Dilligence und den sich daraus ergebenden Maßnahmen zwischen einem und fünf Jahren. Unabhängig davon ist der Nachfolger im Vorfeld erst einmal zu finden. Ist das geschehen, braucht es für die Einarbeitung und eigentliche Übergabe auch noch etwa 12 -18 Monate. Zusätzliche Zeit muss für die Finanzierung, die steuerliche Planung und -Optimierung und die Gestaltung der Verträge eingeplant werden. Komplikationen – zum Beispiel, weil sich die Parteien nicht einig werden oder am Ende ein Nachfolger abspringt – können den Nachfolgeprozess weiter in die Länge ziehen.
  

Was nehmen Sie von ihren Mandanten oder Kunden für sich selbst mit, wenn es um das Thema Nachfolge geht?

  
Helmut Mumm: Für mich persönlich zählt der Bereich der Unternehmensnachfolge zu den interessantesten meines Berufes, denn er ist zukunftsorientiert ausgerichtet, und wenn er professionell abläuft, ziehen beide Parteien etwas Gutes daraus: Der Inhaber freut sich auf einen verdienten Ruhestand und der Nachfolger will etwas schaffen, er gibt Gas und startet durch. Gerade im inhabergeführten Mittelstand verläuft die Nachfolgeumsetzung in der Regel erfolgreich, wenn sie rechtzeitig in Angriff genommen wird. Ich denke, das liegt vor allem daran, dass ein Unternehmer sein Lebenswerk gerne langfristig gesichert wissen möchte und daher einen Nachfolger mit Engagement und Herzblut sucht, der ebenfalls eine langfristige Zielsetzung hat.
  
Kaan Bludau: Ich sehe das sehr ähnlich. Das Thema Nachfolge hat zwei Seiten: Oft wird vor allem das Risiko gesehen – aber es bieten sich auch eine Vielzahl an Gestaltungsmöglichkeiten auf dem Weg in die Zukunft.



IM INTERVIEW:

Helmut Mumm

Beiratsmitglied bei BludauPartners

UND

Kaan Bludau

Geschäftsführer von BludauPartners

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