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Resiliente Unternehmensentwicklung: Was wir heute tun müssen, um morgen noch dabei zu bleiben

„Wenn sicher ist, dass alles unsicher ist, dann ist die Unsicherheit sicher und somit kann die Führung in jedem Fall damit rechnen, dass es anders kommt als geplant, es länger dauert als zugesagt und die Versprechen nicht so eingehalten werden wie versprochen.“ [1]

„Organisationale Resilienz ist die Fähigkeit einer Organisation, etwas abzufedern und sich in einer verändernden Umgebung anzupassen, um so ihre Ziele zu erreichen, zu überleben und zu gedeihen. Resilientere Organisationen können Risiken und Chancen – aufgrund von plötzlichen oder allmählichen Veränderungen im internen und externen Kontext – antizipieren und darauf reagieren.“ [2] ] Resilienz ist kein neuartiges Konzept, die aktuelle Corona-Krise auch nicht die erste große Herausforderung für Organisationen – doch was sie aufzeigt, ist einmal mehr die Notwendigkeit, sich als Unternehmen robust aufzustellen.

Resiliente Unternehmensentwicklung: Was wir heute tun müssen, um morgen noch dabei zu bleiben

„Wenn sicher ist, dass alles unsicher ist, dann ist die Unsicherheit sicher und somit kann die Führung in jedem Fall damit rechnen, dass es anders kommt als geplant, es länger dauert als zugesagt und die Versprechen nicht so eingehalten werden wie versprochen.“ [1]

„Organisationale Resilienz ist die Fähigkeit einer Organisation, etwas abzufedern und sich in einer verändernden Umgebung anzupassen, um so ihre Ziele zu erreichen, zu überleben und zu gedeihen. Resilientere Organisationen können Risiken und Chancen – aufgrund von plötzlichen oder allmählichen Veränderungen im internen und externen Kontext – antizipieren und darauf reagieren.“ [2] ] Resilienz ist kein neuartiges Konzept, die aktuelle Corona-Krise auch nicht die erste große Herausforderung für Organisationen – doch was sie aufzeigt, ist einmal mehr die Notwendigkeit, sich als Unternehmen robust aufzustellen.

Wie verändert die Corona-Krise Leadership-Konzepte?

Die strategische und organisationale Vorbereitung auf das, was kommen könnte, scheint unerreichbar, in einer sich ständig im Wandel befindenden Welt. Welche Eigenschaften und Strukturen einer Organisation können zu einer erfolgreichen Krisenbewältigung beitragen? Eine aktuelle Befragung zeigt auf, dass „agile“ Unternehmen besser durch unsichere und dynamische Situationen kommen.[3] Doch was unterscheidet solche Firmen von denen, die an diesen Herausforderungen scheitern?
In Zeiten des Umbruchs taucht die Frage nach einem standhaften Fundament immer wieder auf. Unternehmen, die mit Disruption, Krisen und daraus resultierenden Symptomen der organisationalen Erschöpfung zu kämpfen haben, versuchen in der Not oft durch rasche Führungswechsel oder autoritäre und rigide Führung dem Untergang entgegenzusteuern, verursachen damit aber genau das Gegenteil. Sie stützen sich zu sehr auf lang bewährte Modelle, sind nur bedingt bereit, diese aufzugeben und sich auf Unbekanntes und Unsicheres einzulassen. Es scheint vermeintlich einfacher, alle Ressourcen auf eine altbewährte Karte zu setzen, doch es ist umso wichtiger, aufkommende Themen und Fragestellungen allen Ebenen des Unternehmens zu öffnen. Im Prozess dieser Neuorientierung und Krisenbewältigung kann es zu verschiedenen Szenarien kommen, die den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg maßgeblich beeinflussen. Exemplarisch für die Gefahren steht das Modell des Titanic-Syndroms. [4]

Wie verändert die Corona-Krise Leadership-Konzepte?

Die strategische und organisationale Vorbereitung auf das, was kommen könnte, scheint unerreichbar, in einer sich ständig im Wandel befindenden Welt. Welche Eigenschaften und Strukturen einer Organisation können zu einer erfolgreichen Krisenbewältigung beitragen? Eine aktuelle Befragung zeigt auf, dass „agile“ Unternehmen besser durch unsichere und dynamische Situationen kommen.[3] Doch was unterscheidet solche Firmen von denen, die an diesen Herausforderungen scheitern?
In Zeiten des Umbruchs taucht die Frage nach einem standhaften Fundament immer wieder auf. Unternehmen, die mit Disruption, Krisen und daraus resultierenden Symptomen der organisationalen Erschöpfung zu kämpfen haben, versuchen in der Not oft durch rasche Führungswechsel oder autoritäre und rigide Führung dem Untergang entgegenzusteuern, verursachen damit aber genau das Gegenteil. Sie stützen sich zu sehr auf lang bewährte Modelle, sind nur bedingt bereit, diese aufzugeben und sich auf Unbekanntes und Unsicheres einzulassen. Es scheint vermeintlich einfacher, alle Ressourcen auf eine altbewährte Karte zu setzen, doch es ist umso wichtiger, aufkommende Themen und Fragestellungen allen Ebenen des Unternehmens zu öffnen. Im Prozess dieser Neuorientierung und Krisenbewältigung kann es zu verschiedenen Szenarien kommen, die den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg maßgeblich beeinflussen. Exemplarisch für die Gefahren steht das Modell des Titanic-Syndroms. [4]

Dieses Modell beschreibt den Zustand, der eintritt, wenn Unternehmen keine geeigneten Mittel finden, die Krise zu bewältigen. Dabei werden Warnzeichen lange ignoriert, erst bei Eintreten der Katastrophe wahrgenommen, sodass das Unternehmen bereits im Verzug ist, sich strategisch und organisatorisch neu und resilient auszurichten. Um die strukturelle Neuausrichtung zu vollziehen bedarf es Mut, neue Ideen zuzulassen, die Reise ins Unbekannte zu wagen und sich einzugestehen, dass die Welt nun einmal so ist wie sie ist. Es wird immer wieder dazu kommen, dass tragische Umstände oder zuvor unbekannte Krisenzustände das Gewohnte erschüttern. Die Corona-Krise ist nur exemplarisch, stellt einmal mehr die Dringlichkeit heraus, Organisationen standhaft und strategisch neu aufzustellen. Die Kraftverhältnisse verschieben sich zugunsten der Beschäftigten, Führung wird agiler und flexibler, die Sinnfrage wird nicht nach dem top-down Prinzip beantwortet, stattdessen müssen alle Gruppen miteinbezogen werden. Die Sinnfrage darf und muss offen diskutiert werden.

Dieses Modell beschreibt den Zustand, der eintritt, wenn Unternehmen keine geeigneten Mittel finden, die Krise zu bewältigen. Dabei werden Warnzeichen lange ignoriert, erst bei Eintreten der Katastrophe wahrgenommen, sodass das Unternehmen bereits im Verzug ist, sich strategisch und organisatorisch neu und resilient auszurichten. Um die strukturelle Neuausrichtung zu vollziehen bedarf es Mut, neue Ideen zuzulassen, die Reise ins Unbekannte zu wagen und sich einzugestehen, dass die Welt nun einmal so ist wie sie ist. Es wird immer wieder dazu kommen, dass tragische Umstände oder zuvor unbekannte Krisenzustände das Gewohnte erschüttern. Die Corona-Krise ist nur exemplarisch, stellt einmal mehr die Dringlichkeit heraus, Organisationen standhaft und strategisch neu aufzustellen. Die Kraftverhältnisse verschieben sich zugunsten der Beschäftigten, Führung wird agiler und flexibler, die Sinnfrage wird nicht nach dem top-down Prinzip beantwortet, stattdessen müssen alle Gruppen miteinbezogen werden. Die Sinnfrage darf und muss offen diskutiert werden.

Welche MitarbeiterInnen braucht es, um das Unternehmen resilient aufzustellen?

Das Zukunftsinstitut stellt sechs Lebensstile der Mitarbeitenden vor, die helfen können, eine solche Krise zu überwinden: Der Vorwärtsmacher, der Golden Mentor, der Party Hopper, der Moderne Nomade, der Digital Creative und der Sinn-Karrierist. [1] Was sie auszeichnet? Flexibilität, Selbstverwirklichung, keine Angst vor dem Ungewissen und Neugier. Es sind oft diejenigen, die sich in Vor-Corona-Zeiten nicht gerne langfristig an Unternehmen gebunden haben, deren Ideen oftmals als absurd und realitätsfern zurückgewiesen wurden. Es sind diejenigen, denen im herkömmlichen Arbeitsalltag schnell langweilig wird, die vor neuen Ideen sprudeln oder zumindest wissen, diese umzusetzen. Es sind aber auch diejenigen, die mit ruhigem Gemüt, kritischem Bewusstsein, Reflektion und Kompetenzen aus vergangenen Krisensituationen wissen, wie Ruhe in der Unruhe bewahrt werden kann. Soziale Bindung, Gesundheit und Selbstverwirklichung liegen ihnen am Herzen, sie denken und handeln ganzheitlich, werden von der Krise nicht aus der Bahn geworfen. Sie sind gerne bereit, Dinge umzudenken, wissen, mit Besonnenheit ebenso wie mit Adaption und Verantwortung dazu beizutragen, das Unternehmen aus der Krise zu führen.

Welche MitarbeiterInnen braucht es, um das Unternehmen resilient aufzustellen?

Das Zukunftsinstitut stellt sechs Lebensstile der Mitarbeitenden vor, die helfen können, eine solche Krise zu überwinden: Der Vorwärtsmacher, der Golden Mentor, der Party Hopper, der Moderne Nomade, der Digital Creative und der Sinn-Karrierist. [1] Was sie auszeichnet? Flexibilität, Selbstverwirklichung, keine Angst vor dem Ungewissen und Neugier. Es sind oft diejenigen, die sich in Vor-Corona-Zeiten nicht gerne langfristig an Unternehmen gebunden haben, deren Ideen oftmals als absurd und realitätsfern zurückgewiesen wurden. Es sind diejenigen, denen im herkömmlichen Arbeitsalltag schnell langweilig wird, die vor neuen Ideen sprudeln oder zumindest wissen, diese umzusetzen. Es sind aber auch diejenigen, die mit ruhigem Gemüt, kritischem Bewusstsein, Reflektion und Kompetenzen aus vergangenen Krisensituationen wissen, wie Ruhe in der Unruhe bewahrt werden kann. Soziale Bindung, Gesundheit und Selbstverwirklichung liegen ihnen am Herzen, sie denken und handeln ganzheitlich, werden von der Krise nicht aus der Bahn geworfen. Sie sind gerne bereit, Dinge umzudenken, wissen, mit Besonnenheit ebenso wie mit Adaption und Verantwortung dazu beizutragen, das Unternehmen aus der Krise zu führen.

Wie können Führungskräfte den Wandel vorantreiben?

“By the very nature of your position, you can help individuals and companies begin to heal by taking actions that demonstrate your own compassion, thereby unleashing a compassionate response throughout the whole organization“ [6]

Hierbei gilt, sich als Führungskraft einzugestehen, dass die Krise nicht mit einer top-down Strategie überwunden werden kann. Durch Einbindung der verschiedensten Charaktere, wie hier exemplarisch aufgelistet, können optimale Strategieansätze und Ideen kollektiv umgesetzt werden. Es genügt nicht, kurzfristige Krisenbewältigungsstrategien zu entwickeln, die immerzu nach Analogien der Vergangenheit suchen. Eine langfristige, strategische Resilienz muss in ihren Ansatzpunkten über das bisher bekannte hinausgehen, hinterfragen, welche Begebenheiten, MitarbeiterInnen und Konzepte benötigt werden, um zu denjenigen zu gehören, die am Ende einer Krise auf der Seite derer stehen, die es geschafft haben.

Wie können Führungskräfte den Wandel vorantreiben?

“By the very nature of your position, you can help individuals and companies begin to heal by taking actions that demonstrate your own compassion, thereby unleashing a compassionate response throughout the whole organization“ [6]Hierbei gilt, sich als Führungskraft einzugestehen, dass die Krise nicht mit einer top-down Strategie überwunden werden kann. Durch Einbindung der verschiedensten Charaktere, wie hier exemplarisch aufgelistet, können optimale Strategieansätze und Ideen kollektiv umgesetzt werden. Es genügt nicht, kurzfristige Krisenbewältigungsstrategien zu entwickeln, die immerzu nach Analogien der Vergangenheit suchen. Eine langfristige, strategische Resilienz muss in ihren Ansatzpunkten über das bisher bekannte hinausgehen, hinterfragen, welche Begebenheiten, MitarbeiterInnen und Konzepte benötigt werden, um zu denjenigen zu gehören, die am Ende einer Krise auf der Seite derer stehen, die es geschafft haben.

Die fünf Schritte zur Organisationalen Resilienz

1. Seien Sie bereit, alte Strategien und Organisationsansätze hinter sich zu lassen und neue Wege zu beschreiten.
2. Entdecken Sie die Stärken Ihrer MitarbeiterInnen: Stellen Sie Ihr Team breit auf und setzen Sie nicht nur auf vorherige Strukturen; vielfältiger Input und offene Diskussion kann insbesondere in dynamischen Zeiten gewinnbringend sein.
3. Stellen Sie sich auf eine dynamische, aber auch unsichere Zukunft ein: Die aktuelle Krise wird nicht die letzte ihrer Art sein. Nehmen Sie Signale des Umbruchs wahr und warten Sie nicht, bis der Handlungsdruck zu groß wird.
4. Gehen Sie diesen Schritt gemeinsam mit Ihren MitarbeiterInnen: Hören Sie ihren Ideen zu, beantworten Sie zentrale Fragen nicht nur top-down, sondern suchen Sie kollektiv nach neuen Möglichkeiten und diskutieren Sie offen die Sinnfrage.
5. Setzen Sie nicht alles auf eine Karte: Während „all in“ womöglich in früheren Zeiten zum Ziel geführt hat, hilft es nun, ein Portfolio an Ansätzen und Ideen zu etablieren, zum einen um das Risiko zu minimieren, zum anderen um mit Erfahrung zu glänzen.

Die fünf Schritte zur Organisationalen Resilienz

1. Seien Sie bereit, alte Strategien und Organisationsansätze hinter sich zu lassen und neue Wege zu beschreiten.
2. Entdecken Sie die Stärken Ihrer MitarbeiterInnen: Stellen Sie Ihr Team breit auf und setzen Sie nicht nur auf vorherige Strukturen; vielfältiger Input und offene Diskussion kann insbesondere in dynamischen Zeiten gewinnbringend sein.
3. Stellen Sie sich auf eine dynamische, aber auch unsichere Zukunft ein: Die aktuelle Krise wird nicht die letzte ihrer Art sein. Nehmen Sie Signale des Umbruchs wahr und warten Sie nicht, bis der Handlungsdruck zu groß wird.
4. Gehen Sie diesen Schritt gemeinsam mit Ihren MitarbeiterInnen: Hören Sie ihren Ideen zu, beantworten Sie zentrale Fragen nicht nur top-down, sondern suchen Sie kollektiv nach neuen Möglichkeiten und diskutieren Sie offen die Sinnfrage.
5. Setzen Sie nicht alles auf eine Karte: Während „all in“ womöglich in früheren Zeiten zum Ziel geführt hat, hilft es nun, ein Portfolio an Ansätzen und Ideen zu etablieren, zum einen um das Risiko zu minimieren, zum anderen um mit Erfahrung zu glänzen.

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Was bedeutet das für zukünftiges Handeln?

Um ein Unternehmen widerstandsfähig und krisenresistent aufzustellen, sind Entwicklungsprozesse notwendig. Diese lassen sich in ein übergeordnetes Modell der organisationalen Leistungsfähigkeit übertragen. Ausgehend von einem gemeinsamen Zukunftsbild innerhalb einer Organisation, lassen sich vier Kernprozesse kategorisieren: Zukunft gestalten und Visionen leben, Werte schöpfen und Bedürfnisse befriedigen, Organisation lernen und optimieren und zusammen arbeiten und Individuen entwickeln. Jeder einzelnen dieser Dimensionen werden weitere Leistungsbereiche zugeordnet. So sind in Bezug auf den ersten der vier Kernprozesse Stichworte wie Strategie, Führung und Purpose zu nennen, während im Rahmen der Bedürfnisbefriedigung Stakeholder-Interessen und Prozessoptimierung im Vordergrund stehen. Innerhalb der Organisationsentwicklung gilt es, innovativ und vorausschauend zu handeln, aus der Vergangenheit zu lernen und kollektiv in Teamarbeit die Resilienz des Unternehmens zu steigern.
Resilienz erfährt in Zeiten des Umbruchs eine zuvor oftmals unterschätzte Bedeutung, die einmal mehr verdeutlicht, wie wichtig Robustheit und Flexibilität der organisationalen Strukturen sind. Um dorthin zu gelangen, bedarf es keiner abrupten Umorientierung und Neuaufstellung, vielmehr der Einsicht und Akzeptanz der Umstände. Aus dieser Einsicht werden im nächsten Schritt Schlüsse für das eigene Handeln, den Aufbau sowie die Zukunft der Organisation gezogen. Bei diesem Schritt ist die Berücksichtigung der Begebenheiten ebenso wichtig wie die Kommunikation mit und Einbindung der Mitarbeitenden. Nur gemeinsam kann Stabilität geschaffen und das Unternehmen zukunftsfähig aufgestellt werden.

Was bedeutet das für zukünftiges Handeln?

Um ein Unternehmen widerstandsfähig und krisenresistent aufzustellen, sind Entwicklungsprozesse notwendig. Diese lassen sich in ein übergeordnetes Modell der organisationalen Leistungsfähigkeit übertragen. Ausgehend von einem gemeinsamen Zukunftsbild innerhalb einer Organisation, lassen sich vier Kernprozesse kategorisieren: Zukunft gestalten und Visionen leben, Werte schöpfen und Bedürfnisse befriedigen, Organisation lernen und optimieren und zusammen arbeiten und Individuen entwickeln. Jeder einzelnen dieser Dimensionen werden weitere Leistungsbereiche zugeordnet. So sind in Bezug auf den ersten der vier Kernprozesse Stichworte wie Strategie, Führung und Purpose zu nennen, während im Rahmen der Bedürfnisbefriedigung Stakeholder-Interessen und Prozessoptimierung im Vordergrund stehen. Innerhalb der Organisationsentwicklung gilt es, innovativ und vorausschauend zu handeln, aus der Vergangenheit zu lernen und kollektiv in Teamarbeit die Resilienz des Unternehmens zu steigern.
Resilienz erfährt in Zeiten des Umbruchs eine zuvor oftmals unterschätzte Bedeutung, die einmal mehr verdeutlicht, wie wichtig Robustheit und Flexibilität der organisationalen Strukturen sind. Um dorthin zu gelangen, bedarf es keiner abrupten Umorientierung und Neuaufstellung, vielmehr der Einsicht und Akzeptanz der Umstände. Aus dieser Einsicht werden im nächsten Schritt Schlüsse für das eigene Handeln, den Aufbau sowie die Zukunft der Organisation gezogen. Bei diesem Schritt ist die Berücksichtigung der Begebenheiten ebenso wichtig wie die Kommunikation mit und Einbindung der Mitarbeitenden. Nur gemeinsam kann Stabilität geschaffen und das Unternehmen zukunftsfähig aufgestellt werden.

Autorin: Anna Feller

Verweise:

[1] Greve, G. (2019). Organizational Burnout: Das versteckte Phänomen ausgebrannter Organisationen (4. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.
[2] https://juttaheller.de/resilienz/resilienz-abc/definition-organisationale-resilienz/
[3] https://agile.iwi.unisg.ch/future-organization-report-2020/
[4] Zhexembayeva, N. (2020). The Chief Reinvention Officer Handbook: How to Thrive in Chaos. Ideapress Publishing.
[5] https://www.zukunftsinstitut.de/fileadmin/user_upload/White_Paper_HR_Krisenresiliente_Lebensstile.pdf
[6] Lee, T. H., & Duckworth, A. L. (Hg.) (2020). HBR’s 10 Must Reads: On Organizational Resilience. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press.

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