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Unternehmenssteuerung der Zukunft: Wie kann man Unternehmen in unsicheren und
dynamischen Zeiten steuern?

Bereits vor der aktuellen Corona-Pandemie ist davon gesprochen worden, dass sich die aktuellen und künftigen Herausforderungen für Unternehmen und damit auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Akronym VUKA charakterisieren lassen. Dieses Akronym steht für ein Unternehmensumfeld, das von hoher Volatilität (Veränderlichkeit), Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) im Hinblick auf die technologischen, politischen und auch wirtschaftlichen Entwicklungen gekennzeichnet ist. Dies erfordert von Führungskräften und Organisationen eine zunehmende Flexibilität und Agilität.

Unternehmenssteuerung der Zukunft: Wie kann man Unternehmen in unsicheren und dynamischen Zeiten steuern?

Bereits vor der aktuellen Corona-Pandemie ist davon gesprochen worden, dass sich die aktuellen und künftigen Herausforderungen für Unternehmen und damit auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Akronym VUKA charakterisieren lassen. Dieses Akronym steht für ein Unternehmensumfeld, das von hoher Volatilität (Veränderlichkeit), Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) im Hinblick auf die technologischen, politischen und auch wirtschaftlichen Entwicklungen gekennzeichnet ist. Dies erfordert von Führungskräften und Organisationen eine zunehmende Flexibilität und Agilität.

Die Modelle im Überblick

In der aktuellen Situation sind viele Unternehmen mit den oben skizzierten Veränderungen konfrontiert und müssen diese nun dringend wirksam meistern, um überlebensfähig zu bleiben. Für die Post-Corona-Zeit werden aktuell drei unterschiedliche Szenarien und Modelle diskutiert:

Optimistisches Szenario (V-Modell): In dieser Variante geht man davon aus, dass sich die Wirtschaft sich ähnlich schnell erholen wird wie sie eingebrochen ist. Der Wachstumsgraph ähnelt hierbei dem Buchstaben „V“.
• Realistisches Szenario (U-Modell): Der Graph dieser Variante gleicht einer Badewanne, d.h. nach einem rasanten Wirtschaftseinbruch flacht die Kurve im Bodensatz ab. Eine Rückkehr auf den Wachstumspfad kostet Energie und erfordert große Anstrengungen.
• Pessimistisches Szenario (L-Modell): Bei diesem Worst-Case verbleibt die Wachstumskurve nach einem Einbruch der Wirtschaft flach. Eine wirtschaftliche Erholung ist erst einmal kurzfristig nicht erkennbar.

Die Modelle im Überblick

In der aktuellen Situation sind viele Unternehmen mit den oben skizzierten Veränderungen konfrontiert und müssen diese nun dringend wirksam meistern, um überlebensfähig zu bleiben. Für die Post-Corona-Zeit werden aktuell drei unterschiedliche Szenarien und Modelle diskutiert:

Optimistisches Szenario (V-Modell): In dieser Variante geht man davon aus, dass sich die Wirtschaft sich ähnlich schnell erholen wird wie sie eingebrochen ist. Der Wachstumsgraph ähnelt hierbei dem Buchstaben „V“.
• Realistisches Szenario (U-Modell): Der Graph dieser Variante gleicht einer Badewanne, d.h. nach einem rasanten Wirtschaftseinbruch flacht die Kurve im Bodensatz ab. Eine Rückkehr auf den Wachstumspfad kostet Energie und erfordert große Anstrengungen.
• Pessimistisches Szenario (L-Modell): Bei diesem Worst-Case verbleibt die Wachstumskurve nach einem Einbruch der Wirtschaft flach. Eine wirtschaftliche Erholung ist erst einmal kurzfristig nicht erkennbar.

Meeting

Unabhängig davon welches der drei Szenarien Realität werden wird, es bleibt zunächst eine herausfordernde Situation für die Unternehmen und ihre Mitarbeitenden.
Wie sowohl der Dialog und die Arbeit mit unseren Klienten als auch die Wissenschaft zeigt, sind in Zeiten hoher Dynamik, Unsicherheit und Veränderung Orientierung, Klarheit i.S. v. Fokussierung, Transparenz, Abstimmung und Beteiligung sowie Wertschätzung zentrale Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Die praktische Erfahrung zeigt hierbei, dass die Weiterentwicklung und Adaptation der Unternehmens- und Führungskultur für derartige Transformationsprozesse erfolgskritisch sind. Ferner ist festzustellen, dass die aktuell häufig genutzten Managementprozesse und -instrumente, wie z.B. der jährlicher Ziele- und Budgetprozess oder jährlich stattfindende Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräche häufig (noch) nicht an die Erfordernisse eines dynamischen Kontextes angepasst sind. Unter diesen hochdynamischen Rahmenbedingungen sind starre und fixierte Zielvorgaben nur bedingt nützlich und hilfreich. Wenn sich die Rahmenbedingungen des Handelns und Agierens immer wieder verändern, muss auch „Erfolg“ anders und vor allem flexibler gefasst und gemessen werden.

 

Unabhängig davon welches der drei Szenarien Realität werden wird, es bleibt zunächst eine herausfordernde Situation für die Unternehmen und ihre Mitarbeitenden.
Wie sowohl der Dialog und die Arbeit mit unseren Klienten als auch die Wissenschaft zeigt, sind in Zeiten hoher Dynamik, Unsicherheit und Veränderung Orientierung, Klarheit i.S. v. Fokussierung, Transparenz, Abstimmung und Beteiligung sowie Wertschätzung zentrale Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Die praktische Erfahrung zeigt hierbei, dass die Weiterentwicklung und Adaptation der Unternehmens- und Führungskultur für derartige Transformationsprozesse erfolgskritisch sind. Ferner ist festzustellen, dass die aktuell häufig genutzten Managementprozesse und -instrumente, wie z.B. der jährlicher Ziele- und Budgetprozess oder jährlich stattfindende Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräche häufig (noch) nicht an die Erfordernisse eines dynamischen Kontextes angepasst sind. Unter diesen hochdynamischen Rahmenbedingungen sind starre und fixierte Zielvorgaben nur bedingt nützlich und hilfreich. Wenn sich die Rahmenbedingungen des Handelns und Agierens immer wieder verändern, muss auch „Erfolg“ anders und vor allem flexibler gefasst und gemessen werden.

Das „Objective & Key Results“ Konzept

Ein möglicher Ansatz hierfür bilden beispielsweise „Objectives & Key Results“ (OKR). Das „O“ in OKR steht für Objectives (Ziele) und das „KR“ für Key Results (Kern- oder Schlüsselergebnisse). Die zentrale Idee der Methode: Ein Unternehmen, aber auch Abteilungen und die einzelnen Mitarbeiter nehmen sich für jedes Quartal fünf Ziele vor – mit jeweils nicht mehr als vier Kernergebnissen.
OKR lässt sich wie folgt definieren: „Objectives & Key Results (OKR) ist ein agiles Framework/ und kontinuierlicher Prozess für kritisches Denken, der sicherstellen soll, dass Mitarbeiter motivierter, wirksam und effektiver zusammenarbeiten, sich dabei fokussieren und meßbare Beiträge leisten, um die Organisation in Richtung der Vision/ Zukunftsbild zu entwickeln.“[1]
Das Konzept der Objectives und Key Results (OKR), ist somit die agile Alternative zu klassischen Zielvereinbarungen: Es schafft für die Mitarbeiter einen Rahmen, inner- halb dessen sie selbstorganisiert ihrem Unternehmen dabei helfen können, seine langfristigen Ziele nachhaltig zu erreichen.

Unabhängig davon welches der drei Szenarien Realität werden wird, es bleibt zunächst eine herausfordernde Situation für die Unternehmen und ihre Mitarbeitenden.
Wie sowohl der Dialog und die Arbeit mit unseren Klienten als auch die Wissenschaft zeigt, sind in Zeiten hoher Dynamik, Unsicherheit und Veränderung Orientierung, Klarheit i.S. v. Fokussierung, Transparenz, Abstimmung und Beteiligung sowie Wertschätzung zentrale Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Die praktische Erfahrung zeigt hierbei, dass die Weiterentwicklung und Adaptation der Unternehmens- und Führungskultur für derartige Transformationsprozesse erfolgskritisch sind. Ferner ist festzustellen, dass die aktuell häufig genutzten Managementprozesse und -instrumente, wie z.B. der jährlicher Ziele- und Budgetprozess oder jährlich stattfindende Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräche häufig (noch) nicht an die Erfordernisse eines dynamischen Kontextes angepasst sind. Unter diesen hochdynamischen Rahmenbedingungen sind starre und fixierte Zielvorgaben nur bedingt nützlich und hilfreich. Wenn sich die Rahmenbedingungen des Handelns und Agierens immer wieder verändern, muss auch „Erfolg“ anders und vor allem flexibler gefasst und gemessen werden.

Die „Key Questions“

Ins Leben gerufen wurde das agile Zielmanagementsystem OKR in den 1980er- Jahren durch Andy Grove bei Intel. Der damalige CEO des IT-Konzerns entwickelte dafür das von Peter Drucker begründete Management by Objectives weiter, indem er vor allem drei Aspekte veränderte: Er sorgte für kürzere Zyklen, mehr Fokus und eine Einbeziehung der Mitarbeiter selbst. Bei Grove gab es anfangs zwei einfache Kontrollfragen:
• Wo will ich hin? (Objectives)
• Welche konkreten Schritte kann ich unternehmen, um dies zu erreichen? (Key Results)

Die „Key Questions“

Ins Leben gerufen wurde das agile Zielmanagementsystem OKR in den 1980er- Jahren durch Andy Grove bei Intel. Der damalige CEO des IT-Konzerns entwickelte dafür das von Peter Drucker begründete Management by Objectives weiter, indem er vor allem drei Aspekte veränderte: Er sorgte für kürzere Zyklen, mehr Fokus und eine Einbeziehung der Mitarbeiter selbst. Bei Grove gab es anfangs zwei einfache Kontrollfragen:
• Wo will ich hin? (Objectives)
• Welche konkreten Schritte kann ich unternehmen, um dies zu erreichen? (Key Results)

Seitdem ist das Framework, das seit 1999 auch bei Google und seitdem bei immer mehr Unternehmen Anwendung findet, erheblich gewachsen. Damit das Konzept OKR nicht als formaler Prozess zu verstehen ist, sind die folgenden fünf Prinzipien entscheidend:

Selbstorganisierte Teams: Teams sollen selbstbestimmt ihre Objectives und Key Results definieren und an diesen arbeiten.

Kurze Iterationen: Aufgrund der hohen Dynamiken des Umfelds ist es wichtig, dass Strategie und Ziele schnell angepasst werden können.

Stetige Verbesserung: Auch der OKR- Prozess selbst strebt nach Verbesserung. Mithilfe der Retrospektiven am jeweiligen Zyklusende ist es möglich, Problemstellen zu identifizieren und diese zu beheben.

Agilität: Indem Ziele für einen kurzen Zeitraum definiert und der Fokus in diesem Zeitraum nur auf einige wenige Dinge gesetzt wird, sind alle in einer Organisation in der Lage, sehr schnell und flexibel zu agieren und zu reagieren. Der folgende OKR-Zyklus kann das direkt und sehr schnell adressieren.

Fokus: Fokus ist essentiell, um eine Strategie wirkungsvoll zu umzusetzen. Der OKR-Ansatz hilft hierbei, indem er vorgibt, maximal vier wichtige Themen pro Zyklus zu verfolgen. Das zwingt, darüber nachzudenken, was wirklich wichtig ist.

Seitdem ist das Framework, das seit 1999 auch bei Google und seitdem bei immer mehr Unternehmen Anwendung findet, erheblich gewachsen. Damit das Konzept OKR nicht als formaler Prozess zu verstehen ist, sind die folgenden fünf Prinzipien entscheidend:

Selbstorganisierte Teams: Teams sollen selbstbestimmt ihre Objectives und Key Results definieren und an diesen arbeiten.

Kurze Iterationen: Aufgrund der hohen Dynamiken des Umfelds ist es wichtig, dass Strategie und Ziele schnell angepasst werden können.

Stetige Verbesserung: Auch der OKR- Prozess selbst strebt nach Verbesserung. Mithilfe der Retrospektiven am jeweiligen Zyklusende ist es möglich, Problemstellen zu identifizieren und diese zu beheben.

Agilität: Indem Ziele für einen kurzen Zeitraum definiert und der Fokus in diesem Zeitraum nur auf einige wenige Dinge gesetzt wird, sind alle in einer Organisation in der Lage, sehr schnell und flexibel zu agieren und zu reagieren. Der folgende OKR-Zyklus kann das direkt und sehr schnell adressieren.

Fokus: Fokus ist essentiell, um eine Strategie wirkungsvoll zu umzusetzen. Der OKR-Ansatz hilft hierbei, indem er vorgibt, maximal vier wichtige Themen pro Zyklus zu verfolgen. Das zwingt, darüber nachzudenken, was wirklich wichtig ist.

Eine weitere Voraussetzung, damit OKR funktioniert, sind die grundsätzlichen agilen Werte, die das Framework ausmachen. Sie sollten sowohl im strategischen Leitbild des Unternehmens als auch im täglichen Miteinander fest verankert sein:

Intrinsische Motivation: Der Ansatz lebt davon und möchte fördern, dass Mitarbeiter aus eigenem Willen und eigener Motivation an ihren Zielen arbeiten. Extrinsische Motivation – wie zum Beispiel eine Verknüpfung von Geld und Zielen – ist hier klar nicht vorgesehen.

Commitment: Ein Team, das mit OKR arbeitet, verpflichtet sich dazu, seine selbst gesetzten Ziele zu erreichen. Ziele haben die Form eines Versprechens an eine Vision. Das erzeugt neben hoher Produktivität vor allem einen hohen Teamgeist.

Transparenz: Unternehmensweit sind alle Ziele transparent. Dies führt dazu, dass jeder den größeren Zusammenhang kennt und weiß, wohin die Reise gehen soll.

Klarheit: Für jeden Mitarbeiter ist sehr klar und deutlich ersichtlich, wie die Unternehmensziele lauten und was dies genau für das eigene Team in den nächsten Wochen bedeutet.

Alignment: Die gemeinsame Ausrichtung auf eine gemeinsam getragene und wirklich begeisternde Vision ist der Faktor, der dem Unternehmen am Ende weiterhilft, seine Ziele zu erreichen. Alle OKR folgen deshalb der Vision des gesamten Unternehmens.

Eine weitere Voraussetzung, damit OKR funktioniert, sind die grundsätzlichen agilen Werte, die das Framework ausmachen. Sie sollten sowohl im strategischen Leitbild des Unternehmens als auch im täglichen Miteinander fest verankert sein:

Intrinsische Motivation: Der Ansatz lebt davon und möchte fördern, dass Mitarbeiter aus eigenem Willen und eigener Motivation an ihren Zielen arbeiten. Extrinsische Motivation – wie zum Beispiel eine Verknüpfung von Geld und Zielen – ist hier klar nicht vorgesehen.

Commitment: Ein Team, das mit OKR arbeitet, verpflichtet sich dazu, seine selbst gesetzten Ziele zu erreichen. Ziele haben die Form eines Versprechens an eine Vision. Das erzeugt neben hoher Produktivität vor allem einen hohen Teamgeist.

Transparenz: Unternehmensweit sind alle Ziele transparent. Dies führt dazu, dass jeder den größeren Zusammenhang kennt und weiß, wohin die Reise gehen soll.

Klarheit: Für jeden Mitarbeiter ist sehr klar und deutlich ersichtlich, wie die Unternehmensziele lauten und was dies genau für das eigene Team in den nächsten Wochen bedeutet.

Alignment: Die gemeinsame Ausrichtung auf eine gemeinsam getragene und wirklich begeisternde Vision ist der Faktor, der dem Unternehmen am Ende weiterhilft, seine Ziele zu erreichen. Alle OKR folgen deshalb der Vision des gesamten Unternehmens.

Zukunftsbilder und Visionen umfassen in den meisten Unnternehmen einen längerfristigen Zeitrahmen von in der Regel drei bis zehn Jahren. Bedingt durch diesen Zeithorizont fällt es Mitarbeitern oft schwer, daraus Erkenntnisse für die tägliche Arbeit abzuleiten. Um die Verbindung zu den kurzfristiger angelegten OKR aufzubauen, ist es sinnvoll sogenannte OKR-Jahresziele, die einen Zeitraum von etwa einem Jahr umfassen, zu definieren. Diese Ziele decken die relevanten strategischen Themenfelder ab, die das Unternehmen innerhalb eines Jahres zu bearbeiten hat. Im Sinne der Fokussierung und Bündelung der vorhandenen Ressourcen sollten idealerweise maximal vier bis fünf derartiger qualitativer Ziele formuliert und festgelegt werden (Welche strategischen Ziele müssen wir erreichen , um unserem Zukunftsbild/ unserer Vision ein Stück näherzukommen?)

Zukunftsbilder und Visionen umfassen in den meisten Unnternehmen einen längerfristigen Zeitrahmen von in der Regel drei bis zehn Jahren. Bedingt durch diesen Zeithorizont fällt es Mitarbeitern oft schwer, daraus Erkenntnisse für die tägliche Arbeit abzuleiten. Um die Verbindung zu den kurzfristiger angelegten OKR aufzubauen, ist es sinnvoll sogenannte OKR-Jahresziele, die einen Zeitraum von etwa einem Jahr umfassen, zu definieren. Diese Ziele decken die relevanten strategischen Themenfelder ab, die das Unternehmen innerhalb eines Jahres zu bearbeiten hat. Im Sinne der Fokussierung und Bündelung der vorhandenen Ressourcen sollten idealerweise maximal vier bis fünf derartiger qualitativer Ziele formuliert und festgelegt werden (Welche strategischen Ziele müssen wir erreichen , um unserem Zukunftsbild/ unserer Vision ein Stück näherzukommen?).

Was sind die Meilensteine, die wir im nächsten Jahr erreichen müssen, damit wir unserem Zukunftsbild/ unserer Vision ein Stück näherkommen können?

Die Objectives und Key Results leiten sich aus den definierten OKR-Jahreszielen ab und sind zugleich die Werkzeuge mit denen Teams und Mitarbeiter die Strategie des Unternehmens umsetzen. Der Zeitraum bzw. Zyklus für die Umsetzung der OKR beträgt in der Regel drei bis vier Monate. Objectives sind hierbei Aussagen zu qualitativen Zielen, die die Organisation in die gewünschte Richtung entwickeln. Derartige Aussagen umfassen zukunftsgerichtete, visionäre Bestandteil, die zum einen die Teams und Mitarbeiter motivieren und zum anderen im definierten Zeitraum umsetzbar bzw. erreichbar sind. Die sogenannten Schlüsselergebnisse (Key Results) wiederum messen, ob ein Objective erreicht wurde oder nicht. Im Sinne der Fokussierung sollten pro Objective maximal vier Key Results definiert werden. Die kontinuierliche Aktualisierung der Bearbeitungsstände erfolgt durch die jeweiligen Teams. Sind sämtliche OKR der unterschiedlichen Ebenen erarbeitet worden, erfolgt deren Zusammenstellung in einer OKR-Liste. Die durch diese Liste geschaffene Transparenz ermöglicht darüberhinaus die Identifizierung möglicher Konflikte und Synergien zwischen den Teams.

Was sind die Meilensteine, die wir im nächsten Jahr erreichen müssen, damit wir unserem Zukunftsbild/ unserer Vision ein Stück näherkommen können?

Die Objectives und Key Results leiten sich aus den definierten OKR-Jahreszielen ab und sind zugleich die Werkzeuge mit denen Teams und Mitarbeiter die Strategie des Unternehmens umsetzen. Der Zeitraum bzw. Zyklus für die Umsetzung der OKR beträgt in der Regel drei bis vier Monate. Objectives sind hierbei Aussagen zu qualitativen Zielen, die die Organisation in die gewünschte Richtung entwickeln. Derartige Aussagen umfassen zukunftsgerichtete, visionäre Bestandteil, die zum einen die Teams und Mitarbeiter motivieren und zum anderen im definierten Zeitraum umsetzbar bzw. erreichbar sind. Die sogenannten Schlüsselergebnisse (Key Results) wiederum messen, ob ein Objective erreicht wurde oder nicht. Im Sinne der Fokussierung sollten pro Objective maximal vier Key Results definiert werden. Die kontinuierliche Aktualisierung der Bearbeitungsstände erfolgt durch die jeweiligen Teams. Sind sämtliche OKR der unterschiedlichen Ebenen erarbeitet worden, erfolgt deren Zusammenstellung in einer OKR-Liste. Die durch diese Liste geschaffene Transparenz ermöglicht darüberhinaus die Identifizierung möglicher Konflikte und Synergien zwischen den Teams.

  • [1]Vgl. Lobacher; Jacob (2020), S. 95.

  • [1]Vgl. Lobacher; Jacob (2020), S. 95.
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